De New York Stock Exchange eist dat de besturen van alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar beslist zelfevaluatie uitvoeren om vast te koppeltjes of het comités plus haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van die oefening is ervoor erbij zorgen dat besturen word bemand plus geleid bij gepaste wijze; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn bij het nakomen van hen verplichtingen; plus dat er betrouwbare processen zijn door aan de basisvereisten bij voldoen bij gebieden zoals strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, ofschoon veel directeuren tevreden is met een taak dat zij en hun medebestuursleden vervullen, het boardevaluaties en de feest van een directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens dezelfde onderzoek van The Miles Group en het Rock Centre for Corporate Governance aan de Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op dezelfde schaal met 1 zelfs 5 boven termen met effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” zijn en 1 “niet op allemaal effectief “). De overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hen board betreffende de vaardigheden en jarenlange ervaring beschikt die nodig zijn om toezicht te houden met hun handelsbedrijf.
Helaas drukken respondenten tegelijkertijd significante negatieve gevoelens eruit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) betreffende de bedrijven die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) is van mening dat hen bedrijf de prestaties betreffende individuele bestuurders zeer goed moet beoordelen. Meer aandacht voordat individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om de prestaties met de groep geaggregeerd te waarborgen. Bestuurders hebben eveneens slechts een bescheiden tevredenheid over de dynamiek van de directiekamer. Slechts tweederde (64%) van de bestuurders is ervan overtuigd datgene hun bestuur open positie voor nieuwe standpunten; maar de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en slechter geworden dan board management software het helft (46% procent) ben ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is met mening datgene een sector van het bestuurders dezelfde te uitgestrekte invloed bezit op beslissingen van de raad met bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen een raad” werd genoemd). Het typische directeur is met mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur moet worden verwijderd omdat dit persoon niets effectief zijn. Dit bestaan verontrustende statistieken die suggereren dat vaak bedrijven geen raadsevaluaties gebruiken om het bijdrage met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans met een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en word vaak verricht door een general counsel of externe juridisch medewerker. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. Het onderzoekt onder andere of het bedrijf zijn comités bij de juiste manier heeft gestructureerd; ofwel het handelsbedrijf voldoet bij de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank en andere statelijke en regulerende statuten; en of het bedrijf zich houdt bij een reeks processen dat in overeenstemming zijn aan de kwasi beste praktijken die sedert bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar eveneens meer waardevormende deel van het evaluatieproces van de raad zijn om het bijdrage betreffende individuele bestuurders en het interpersoonlijke en groepsdynamiek betreffende bestuursleden erbij beoordelen. Bijvoorbeeld de bovenstaande gegevens aangeven, wordt deze oefening vaak niet bij een rigoureuze manier uitgevoerd en boven veel diensten is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met het echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Dit houding is een vergissing. Hoewel u moeilijker en tijdrovender zijn, biedt het beoordeling betreffende individuele leden en interpersoonlijke dynamieken het grootste toeval tot verbetering door een rollen, het bijdrage plus de effectiviteit van elke bestuurslid erbij onderzoeken.
